La gouvernance à l’ère du numérique

Par Ali Sedjari – Professeur des universités – Administrateur FERAM

 I-Gouvernance, variabilité  des contextes et des situations

Sans entrer dans les détails explicatifs de la gouvernance, disons qu’elle est assimilée globalement à l impératif de régénérer , dans un contexte d’évolution et de transformation, les méthodes et les instruments de gestion du pouvoir et de production des politiques publiques, a penser le monde autrement  pour mettre le progrès et la technologie au service de l humanité en développant  une rationalité gestionnaire supérieure, qui s’appuierait sur la science et le savoir technologique, sur la rigueur et la transparence. C’est dans ce contexte de bouleversements profonds que la gouvernance fait du numérique un impératif  et non un simple choix parce que tout change autour de nous, et ce changement s’opère dans la complexité. 

Ces deux mouvements, changement et complexité,  qui caractérisent nos sociétés contemporaines, vont de pair  imposant des transformations en profondeur au niveau du fonctionnement des organisations publiques et des modes de production des politiques publiques. En d’autres termes, les problèmes complexes de notre temps nécessitent une autre manière d organiser,  de gérer, de planifier, de raisonner, de décider, d informer, de communiquer, d’orienter et d’agir. Les questions d’aujourd’hui ne peuvent être traitées avec les outils et les instruments d’hier ni même dans un cadre institutionnel devenue obsolète et inadapté aux conditions de la gouvernance actuelle, qui nécessite la prise en considération des avantages considérables inhérents au numérique et aux transformations technologiques contemporaines. 

Le second point de vue est qu’en examinant de prés  la situation actuelle, nous remarquons que dans nombreux  pays en développement, la gouvernance publique actuelle est contreproductive, homéostatique  et contestée aussi bien par les citoyens que par les fonctionnaires eux-mêmes, ainsi que par les entreprises publiques  et privées, sans oublier les investisseurs et les acteurs économiques. Malgré les efforts  continus et permanents observés ici et là de réforme de la fonction publique, les objectifs recherches n’ont été que partiellement  atteints, et dans la plupart des cas sans  impact  réel sur le  renforcement des capacités scientifiques et professionnelles des agents publics.   Plus récemment encore, le gouvernement marocain  vient d’annoncer la préparation d’un ensemble de textes censés améliorer les problèmes  de compétence, de responsabilité et de motivation des fonctionnaires. Il s agit juste d’une projection dans l’avenir alors même que la question d un gouvernement ouvert est toujours en suspens.  Bizarrement encore, les initiatives de réformes, disparates et ponctuelles, visant la transformation vers la gouvernance numérique s’appuie sur un tissu social différencié, disloqué et hétérogène, des processus standards et de couverture limitée. . Les administrations fonctionnent a des vitesses différentes et des logiques ambivalentes vu les blocages et les rigidités qui  caractérisent chacune d’elle. De plus, la structure qui est chargée du produire et d’activer les projets de réforme n’a pas suffisamment de pouvoirs pour   veiller a leur application. De même certains cadres responsables ne sont pas conscients des défis associés a la mise en œuvre ; d’autres ne sont encore prêts  pour abandonner leurs reflexes de résistance et d oppositions systématique  de peur de perdre un certain nombre d’avantages. Numériser l’administration, c’est perdre tout un ensemble d’attributs, de pouvoirs, de privilèges et d’acquis. 

Une gouvernance efficace est celle qui dépend de la manière dont sont réparties  les responsabilités et organisée l’évaluation. De nombreux pays en développement se focalisent sur la production des textes et non sur l apprentissage du numérique et plus particulièrement sur le fonctionnement de l administration. Or  le problème actuel de l’administration dans de nombreux pays est fondamentalement humain et non juridique. Dans ce cadre deux observations s’imposent : la première est qu’on ne peu parler de la gestion des compétences dans un système de FP qui continue d’appliquer la gestion des carrières. La deuxième observation ou plutôt une interrogation : comment parler de la gestion des compétences au moment ou le système d’éducation et de formation est en panne et ne contribue que faiblement a la formation des ressources humaines.

Devant cette situation la machine réformatrice  donne l’impression  qu’elle tourne dans le vide. L’ère numérique est déjà la au moment même ou la question de formation et de compétences n’est pas encore réglée. Des efforts importants doivent être entrepris dans ce sens  pour pouvoir mieux avancer.

II- Les choix qui attendent les gouvernants

 Ils sont nombreux  et justifient l’usage du numérique. En vérité, ils sont plus des défis que des choix. On se contentera de mentionner deux :

  • 1-Celui de la complexité d’abord, 

La complexité est l’une des tendances majeures qui affectent notre société contemporaine. Si on tient à une définition minimale, la complexité permet de comprendre pourquoi nos sociétés sont en quelque sorte condamnées à trouver des procédures pour y faire face, lesquelles apparaissent avant tout comme des mécanismes de gestion du changement a travers la production du sens.

Il est à remarquer aujourd’hui que la notion de complexité occupe une place centrale dans le débat scientifique. Les systèmes politiques contemporains traversent des instabilités multiples liées à la sous-estimation des forces du progrès et du poids des  archaïsmes qui caractérisent certaines administrations. L’un des problèmes les plus marquants des sociétés modernes, c’est qu’elles doivent affronter le diktat du changement pour éviter l’aggravation des déséquilibres et des fractures diverses. 

La gestion de la complexité passe par la régénération  des  modèles institutionnels, le renouvellement des outils  et des méthodes de production des politiques publiques. Tout l’environnement socio politique, économique et culturel doit changer pour faire émerger des acteurs de création et d’innovation. 

Le numérique n’est pas une baguette magique. Il ne se décrète pas. Il  est le résultat d’un travail  en profondeur sur les institutions, les esprits, les pouvoirs, les valeurs et les responsabilités. Comment croire en la réforme du numérique quand certains  gouvernements ne partagent  ni les mêmes visions, ni les mêmes stratégies,  ni les mêmes convictions. Avant de penser au numérique, il faut que le gouvernement doit cesser de tenter de prévoir des choses qu’il ne peut pas savoir et chercher plutôt à apprendre a gérer le changement. Et pour ce faire, il doit investir dans une pile de stratégies complémentaires

  • 2-Celui de la stratégie ensuite

                 Cette stratégie peut être déclinée en plusieurs actions. On se contentera de mettre en valeur quelques éléments  qui me paraissent fondamentales, prioritaires.

a-Mettre en place des compétences relatives au processus, car l’apprentissage organisationnel et gestionnaire ne se fait pas tout seul même si on travaille de nombreuses  années dans  l’administration. Dans un pays certain nombre de pays ou l’on veut faire du neuf avec de l’ancien,  où l’on s’appuie sur des fonctionnaires aux compétences non confirmées  et aux expériences limitées, ou l’expertise nationale est faiblement exploitée, où les compétences universitaires ne sont pas sollicitées, ou les canaux de partage des connaissances et des expériences sont cloisonnées ou les administrations fonctionnent avec des rythmes différents et des pratiques variables, ou le conservatisme et les résistances sont forts, ou il y a absence  de spécialistes de la mobilisation des citoyens, des experts en organisation et des facilitateurs de l apprentissage, les réformes auront toute la peine du monde d’aboutir. 

Bien plus, il y a un autre fait qui mérite d’être mentionné : les gouvernements   ne peuvent confier a des généralistes le soin de s’attaquer a des problèmes dans des domaines de spécialité  et s attendre a de bons résultats. L’observation des faits révèle l’apparition de trois catégories d acteurs qui peuvent entrer en lice. 

Les optimistes d’abord qui peuvent avoir tendance à alimenter le discours sur le changement technologique. Ils forment un monde varié et disparate, composé d’hommes politiques, des parlementaires, des acteurs privés et publics, d’experts patentés  qui organisent régulièrement des tables rondes, des séminaires des colloques et des rencontres  largement médiatisées  pour réconforter leur position sociale et politique.

Les acteurs d’action et de réflexion ensuite qui   croient en l’utilité d’une technologie émergente. Ce ne sont ni des marchands de rêve ni des vendeurs de slogans politiques, bien au contraire, ce sont des hommes et des femmes  qui investissent et développent des expériences utiles en s’appuyant sur les voix des experts engagés et des chercheurs universitaires connus et répertoriés.   

Les partisans du l’inertie  enfin, visibles ou invisibles, qui se comportent comme gardiens du statu quo en  opposent des résistances organisées  a toute tentative de modernisation ou de transformation. On les retrouve  dans  toutes les hiérarchies du pouvoir, ministres, parlementaires, politiques, syndicats, responsables des services et des directions, ou chacun essaie de fabriquer sa propre image et imposer ses conceptions et sa logique.

Il y a effectivement une multitude d éléments qui freinent les dynamiques du changement. On peut se contenter d’évoquer toute une série  d’entraves qui empêchent l’exécution des politiques publiques. Il arrive fréquemment que la mise en œuvre d’une politique se heurte a la résistance ou au moins a l’inertie de ceux qui sont chargés de l’appliquer. Ces résistances tiennent parfois au contenu des politiques de réforme. Il en est ainsi notamment pour toutes celles qui touchent directement aux intérêts des agents et à leurs privilèges. 

Il faut ajouter à cela le poids des rivalités et des tensions dominantes dans les structures administratives. La lourdeur et la rigidité, l’opacité et l’entropie   des appareils multiplient aussi les risques de distorsion et d’écarts, les conflits et les contestations, la méfiance et le désenchantement.  Deux choses ne peuvent être confondues : Compétence et réforme.

Compétence : elle vise le renforcement des connaissances et des aptitudes scientifiques et technologiques des fonctionnaires ; réforme : c’est le basculement vers la digitalisation, a condition qu’elle soit simple et adaptée pour le bonheur et le bien être des citoyens (bonne gestion de son temps, de son accueil, de son service, de ses difficultés et de ses attentes…).

La digitalisation est un chantier colossal, immense qui doit être inscrit dans la durée  et conduit avec rigueur et détermination.   

b-Etablir une philosophie de service public

C’est un préalable pour le passage au numérique auquel ou un travail de fond doit être opéré. Car  dans de nombreux  pays, l’image du service public chez les citoyens est négative, brouillée et amalgamée. Ce même sentiment  est partagé par certains fonctionnaires  eux-mêmes. Les critiques fusent de partout. Les valeurs font défaut. L’absentéisme est la règle. Les approches autoritaires et bureaucratiques sont  légion. Les rouages de communication et d’information font défaut. La technologie est insuffisamment exploitée pour faciliter l’accès  aux services publics. La  distance entre le service public et le citoyen est souvent forte. La méfiance et la lenteur sont très perceptibles. L IG  n’a aucune consistance  matérielle et culturelle. Les pratiques rétrogrades et réfractaires (corruption, clientélisme, favoritisme, piston et discriminations …) sont encore vivaces. 

Le défi est donc de corriger cette image qui exige  un grand effort d’investissement et de mobilisation en s’appuyant justement sur l’outil numérique qui, dans certaines contrées, a complètement changé  le contexte professionnel des fonctionnaires et leurs rapports au travail et au citoyen. Il est donc urgent  de développer une nouvelle culture gestionnaire  et de maintenir l’accord  sur ce que nous pourrions appeler la «  philosophie de service public ».

Cette philosophie doit être structurée autour de deux choses, d’abord sur un arsenal de valeurs et ensuite sur  une stratégie de développement des acteurs de changement et des meneurs du progrès. Nous somme dans l’ère ou  l’intelligence artificielle est une réalité et une exigence. Ce qui suppose une adaptation de l’intelligence humaine  qui doit tenir compte des compromis, des facteurs externes, des blocages du système, de la différenciation des services et du bien public. La compréhension du bien public est en effet essentielle pour comprendre que le monde change.

c-Promouvoir la transparence et l’ouverture

La transparence est un déterminant fondamental de la gouvernance. Elle permet tout d abord de changer les frustrations des citoyens par la création   des liens de confiance, d écoute et du respect. Elle permet aussi de dynamiser l’action publique au service des réussites et des défis de l’ensemble  de l’organisation. Enfin, elle relance les chances d investissement et d adhésion des citoyens  au projet de la réforme

d-Développer une culture de changement

Si le numérique est devenu inévitable, il suppose une transformation qualitative  des modes de pensée et d’action des fonctionnaires et des responsables.  Cela renvoie à la transformation du système de formation et de développement des capacités scientifiques et des aptitudes professionnelles des fonctionnaires. Au Maroc,  l’ENSA  s’est engagée dans cette voie qui reste à généraliser dans les universités et les autres instituts dédiés a la formation  et a l’expertise. 

L’existence d’un certain nombre d’anomalies et d’insuffisances professionnelles dans de nombreuses organisations publiques donnent a penser qu’il faut changer les méthodes de formation  pour un apprentissage de la gestion du changement. Dans certains cas, le problème auquel les gouvernants font souvent face nécessite des leviers de gouvernance substantiels au niveau des lois et des institutionnels, ainsi que de franches discussions sur les blocages et les archaïsmes, les résistances et les lenteurs, les modes de gestion du pouvoir, les pratiques de coopération, le partage des idées et des expertises sur les moyens d’aboutir  et de réussir. 

Si nous continuons à agir uniquement pour répondre aux injonctions d’un certain nombre d organisations internationales,  des effets de mode et de contingences politiques électorales, juste pour plaire ou attirer des voix, nous reporterons nos problèmes  a plus tard avec un risque majeur, celui du  retournement des situations. 

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